Min syn på ledarskap

Eftersom min omröstning på Instagram Stories visade att fler ville att nästa inlägg skulle bli om ledarskap, så kommer det här (inte skrivet idag)

När detta inlägget publiceras är antagligen inte nu när jag skriver det, utan detta inlägg är skrivet när jag hade mina tankar färska i huvudet. I dag (när detta skrivs, pratar om den dagen) har jag haft 5st anställningsintervjuer för en innesäljtjänst på JS Energi. Att hålla i anställningsintervjuer brukar vara en jämn dragkamp i att vilja avsluta den så fort som möjligt för man känner direkt att personen inte passar, tills att man bara vill fortsätta intervjun för man känner att det är en person som man har en fantastisk dynamik med.

I min värld är bägge livsfarliga, låt mig förklara av vilken anledning jag tycker det och låt mig börja med det viktigaste: “Det är inte jag som ska arbeta med personen, det är min personal och mina kollegor, alltså är jag egentligen oviktig”. Denna insikt kom jag till för många år sedan på min tid på Atea och införde då en rekryteringsprocess som jag än idag håller i praktiken helig i den utsträckning det är möjligt att göra den och är i mångt och mycket grunden i min syn på ledarskap också. Denna rekryteringsprocessen är ganska enkel och den består av 5 steg:
* Steg 1: En annons där man söker människor och inte kompetenser
* Steg 2: Jag gör ett första urval och träffa alla som är intressanta på en första intervju och sen släpper jag igenom de som jag tror kan passa
* Steg 3: Det hålls en andra intervju som jag inte är med på, utan den hålls av 1-2 av de anställda i företaget som personen kommer jobba med och de säger ja eller nej.
* Steg 4: Det hålls en 3e intervju med 1-2 andra ur personalen som jag heller inte närvarar på
* Steg 5: Vi beslutar om vem som ska få anställningen och alla anställda som varit med i processen har veto, dvs om en av de anställda säger nej så är det det som gäller.

På detta viset lyckas jag nå en effekt som innebär att den som blir anställd har redan blivit accepterad av organisationen, inskolning går därmed snabbare och alla känner ett större ansvar för den nyanställde, samt att flera har fått vara med i processen.

Detta symboliserar på många sätt hur jag som ledare ser på min roll. Min roll är inte att styra arbetet och leda det ur en operativ nivå, utan min roll som ledare är att se till att rätt förutsättningar finns och att alla som vill har ett ansvar och viktigast av allt att de har befogenheter att utföra det ansvaret.

Låt mig ge ett exempel och använda en tjänst som jag är mer eller mindre allergisk mot, och det är teamleader. Nu kommer jag generalisera lite och självklart är detta inte en regel, men tyvärr har jag stött på få undantag. En teamleader tillsätts ofta när chefen inte längre hinner med sina vardagliga sysslor och väljer då oftast att lyfta upp en av de effektivaste i organisationen och ge dem mer ansvar, ofta över saker som arbetsfördelning, rapportering och eskalering, inte helt ovanligt även planering. Den nya teamleadern blir stolt över förtroendet och sätter igång, men väldigt sällan blir det speciellt bra, och av vilken anledning?

Här kommer vi till de punkterna som gör att det i de flesta fall inte leder till ökad effektivitet utan många gånger minskad effektivitet och dessutom splittringar i en tidigare fungerande organisation
* Den som lyfts upp till teamleader är oftast den som var effektivast innan och älskade sitt arbete, då har man tagit bort den effektivaste
* Denna person var en del av teamet och har nu kommit över teamet vilket gör att teamet börjar splittras i ett tydligare vi och dem, har du dessutom som ledare gett personen ledarskapsutveckling och utbildning saknas även verktyg.
* Befogenheter, detta är den viktigaste av allt. Det man gör som chef när man tillsätter en teamleader är ofta att man delegerar ansvaret för ett antal uppgifter, och ofta att leda arbetet, men man missar att delegera befogenheterna ur ett ekonomiskt och personalägande synsätt. Har teamleadern möjlighet att inom ramen av en budget självklart, rekrytera, avskeda, omorganisera, dela ut reprimander och belöna?

Dessa 3 punkter och i synnerhet den sista är anledningen varför jag aldrig har sett en organisation som har lyckats åstadkomma mer nöjda kunder, mer nöjda medarbetare och högre effektivitet genom att tillföra en teamleader, oftast får man en högre personalomsättning istället, utan inte förrän man har lyft teamleadern till avdelingsningschef med fulla befogenheter har effekterna kommit.

Min syn på ledarskap är att en ledare skall peka ut riktningen kratta manegen för sina anställda och ge dem ansvar OCH befogenheter för de områden de får. När en anställd kommer med en ide, skall den kunna motivera den, och är den bra, se till att den genomförs med den anställda som en del av projektet. Det är få anställda som kommer med förslag som är dåligt för företaget, men om så är fallet av vilken anledning finns det då anonyma förslagslådor? Jo det är väldigt enkelt, förslag leder till förändring, förändring innebär först och främst att chefen eller ledaren måste förändras i sitt sätt att vara, sitt sätt att leda eller faktiskt inse att den har gjort ett misstag och måste rätta upp det.

På JS Energi har vi fantastiska medarbetare och en sak som vi har som jag älskar och som vi faktiskt tagit från ett annat företag (kommer dock inte ihåg vilket) är att vi har en guldstjärna. Ja det är inte ovanligt att man har en guldstjärna som man delar ut när någon har gjort något bra, men det har inte vi, och det är inte funktionen med vår guldstjärna.
Vår guldstjärna får man när man har gjort fel, man kan ha missat en order till en kund, man kan bokfört något fel, man kan ha glömt logga in på telefonen eller värre än så man kan ha glömt säga man är ledig osv osv (alla sakerna som nämns har jag själv gjort och ofta är guldstjärnan hos mig). Vad är det som vi vill uppnå med guldstjärnan? Jo först måste man tänka på att guldstjärnan skall helst byta ägare varje dag, men i alla fall en gång i veckan. Den veckan som inte guldstjärnan flyttas har vi inte gjort några fel, och gör vi inga fel så är vi för försiktiga och vi är för rädda. Vi dubbelkollar saker för många gånger eller vi är bara rädda för konsekvenserna.

Ifall att vi inte gör några fel flyttar vi heller inte fram våra positioner på marknaden, vi utmanar inte oss själva att bli bättre och bättre, vi vågar inte ta hand om den kunden, vi vågar inte prova nya saker, ja tankarna är många på vad man inte gör om man är rädd att göra fel.

Mitt ansvar som ledare är att bygga en kultur där det är önskvärt att man gör fel och lär sig av det, således måste jag uppmuntra att man gör fel, man lär sig av det och gör inte om samma fel för ofta. Det jag inte får göra då är att bestraffa fel, det som jag däremot alltid bestraffar och är det enda jag bestraffar är när man inte gör något. När man struntar i att göra saker för man inte vet vad man ska göra, det går alltid att ta reda på en lösning eller i alla fall något att prova.

I min värld av ledarskap kan inte ledaren utföra de anställdas jobb, det är alltid de anställda som är bäst på det de gör, det är således omöjligt att ledaren kan ta operativa beslut om situationer, enda anledningen man kommer till ledaren är att man rädd för att ta beslut och vill överlåta det till en annan då konsekvenserna är okända eller man är rädd för att få en utskällning. Men vad händer då om jag inte tar besluten, om jag skjuter tillbaka frågan till den anställda? Jo 2 saker händer:
1. Vi blir snabbare, då varje anställd kan ha befogenheter för att ta beslut och inte behöver kontrollera med någon annan kan många fler springa i samma riktning parallellt.
2. Det blir med stor sannolikhet ett bättre kvalitativt beslut då den anställda har mer information om ärendet/situationen än vad jag som ledare har.
Vad är egentligen det värsta som kan hända? Om vi bortser från situationen där konsekvensen kan bli personskador och döden, vilket det är få vardagliga händelser som konsekvensen är så är det att man får be om ursäkt och kanske kompensera den drabbade kunden eller leverantören, inte så farligt om man ser till resultatet i att en medarbetare har växt och organisationen har blivit snabbare.

I min värld av ledarskap handlar allt om förtroende, jag måste lita 110% på min personal, för om jag inte gör det, har jag verkligen anställt rätt personer eller om jag som ny chef för en avdelning, har jag verkligen inte tagit tag i de personer som jag inte litar på, ska de vara kvar? (som ledare måste du har rätt lag). Som i allt annat räcker det inte med att uttala att man har förtroende för en organisation, man måste som ledare också visa det, jag försöker göra det genom att:
* Peka ut riktningen dit vi ska
* Vilka värderingar får inte brytas mot
* Vad förväntar jag mig av en organisation, det måste jag tala om
* Visa att de har de befogenheter de behöver
* Lyssna och coacha vid problem (inte lösa dem, det skall organisationen klara själva)
* INTE tala om hur de ska göra saker
* INTE tala om när de ska göra saker, endast när det ska vara klart
* INTE reglera var de ska vara när de gör sakerna (självklart måste en lagerarbetare vara på lagret)
* INTE reglera när de ska arbete om de har ett arbete som inte är tidsberoende
* Visa att det är ok att göra fel, inte vara perfekt
* Göra det så kul som möjligt att arbeta
Jag som ledare skall vara tacksam för de anställda jag har, inte tvärtom. Jag önskar ju att jag vore perfekt på allt ovan, men det är jag inte, jag gör många saker fel ovan, men jag försöker leva efter dessa punkter så gott jag kan.

En annan sak som jag försöker göra som ledare, men som jag tyvärr måste bli bättre på är att ge alla förutsättningar. Jag menar inte verktyget men vara tydliga med hur allt hänger ihop, hur hänger det ihop med leverantörer, kunder, partners, erbjudande, organisation och hela den biten, för allt i ett företag hänger ihop på alla sätt och vis, och som ledare är jag antagligen den som har bäst paraplyvy, den som har mest omvärldsbevakning och skall vara den som ska utveckla våra långsiktiga mål och visioner för att kunna ändra riktigt när det behövs. Detta är något som de anställda förväntar sig från mig som ledare, jag ska skydda dem mot hot, överraskningar och sådant som skulle kunna upptäckas, det är mitt ansvar och de befogenheter har jag alltid som ledare.

Så om jag ska ge 3 tips som jag lever efter som ledare, så är det:
1. Delegera det roliga, inte det tråkiga (glöm inte delegera befogenheten för att bestämma hur, var och när)
2. Peka ut ett tydligt “mission” för företaget, av vilken anledning finns ni
3. Lita på din personal och låt de göra fel, du anställde dem av en anledning, om det är fel människor så har du ju gjort fel, ingen annan.
Ett bonus är att tänka på att det med stor sannolikhet inte är någon av din anställda som vill förstöra för företaget de arbetar på, de vill i de flesta fall göra det som är bäst för företaget, och det ska väll inte du vara en bromskloss för bara för att du inte kom på det, eller att det är du som framstår som lite mindre initiativtagande. Släpp all din prestige som ledare och släpp fram dina anställda istället.

Jag vill också i detta inlägget tacka 5 personer som har betytt mycket för mig i att hitta min syn på ledarskap och vem jag är, jag kanske inte uppskattade det då, men jag gör det verkligen nu. Alla 5 har i olika omgångar varit mina ledare / chefer på Atea och de personerna är i ingen nämnd ordning Magnus, Magnus, Niklas, Kalle och Mathias. Ni vet antagligen själva vilka ni är och ska veta att jag är djupt tacksam för den insikten ni har gett mig, hur ni utmanade mig och tvingade mig att tänka utanför ramarna, utan er hade jag antagligen varit en “halvtaskig” tekniker som jag var när ni började tro på mig, stort tack.

Nästa inlägg kommer vi vara tillbaka i ehandelsvärden igen, jag lovar.