Archive for the ‘Ledarskap’ Category

Rekrytering

Posted on: januari 28th, 2016 by Peter Borgman No Comments

Imorgonbitti har vi frukostmöte på Mobilkliniken för att gå igenom alla ansökningar vi har fått på vår efterlysning efter en ny medarbetare, måste säga att antalet svar och kvaliteten på de vi fått är faktiskt högre än vad jag förväntade mig.

Foto-2016-01-28-22-28-50

Nu har jag skrivit ut alla ansökningarna, sitter i soffan med ett glas vin, nya Arkiv X på tv och ska läsa igenom dem innan jag ska gå till sängs och sova.

Funderar på detta med rekrytering. Att rekrytera är nog den viktigaste sysselsättningen man har som företagare som vill ha tillväxt. Det är förenat med stora kostnader att rekrytera och jag tänkte jag skulle ge lite tips på frågor man bör ställa sig innan man påbörjar en rekrytering för att faktiskt kunna komma rätt, för en misslyckad rekrytering är dyr, så frågor man bör ställa sig själv för att få rätt personal:

  • Rekryterar du för att själv slippa tråkiga uppgifter eller rekryterar du för att du ska kunna fokusera på det du är bra på?
  • Rekryterar du för att du vill ha någon som passar in i kulturen som redan finns eller rekryterar du för att vara stöd i en ”ny” kultur?
  • Söker du en person som ska göra som du vill eller söker du en person som ska utmana dig och få dig att utvecklas?
  • Är du själv beredd att förändra dig om den personen du anställer kräver det?

Ovan 4 frågor kan verka väldigt flummiga och det är de i viss mån, men majoriteten av felaktiga rekryteringar är att företaget tror att man vill ha en viss profil och tror att det är den profilen företaget och kulturen behöver, men sen visar det sig att man som chef inte vill förändras för kulturen eller att man faktiskt rekryterade för att bli av med sina egna tråkiga uppgifter, inte för att kunna fokusera på det man är bra på utan just för att bli av med tråkiga/obehagliga uppgifter.

Så mitt tips är att innan ni drar igång en rekrytering, fundera över syftet och du som ledare, fundera över frågorna ovan, det finns inga rätta eller fel svar, däremot beroende på vad ni verkligen vill (känn efter ordentligt, gå inte på vad din företagspresentation säger) kan det bli lyckosamt eller misslyckat.

Nu ska jag crunchläsa CV för att vara redo för imorgonbitti… see ya…

Vilka är dina ursäkter?

Posted on: november 26th, 2015 by Peter Borgman No Comments

concise-quotations

Varje dag så har man ursäkter för att inte göra något, kanske till och med små vita lögner. Varför har man då det? Ja egentligen är det ju väldigt enkelt.

Hur ofta hittar du på ursäkter på något som du verkligen vill göra? Hur ofta hittar du på ursäkter för sådant som du behöver göra för din egen skull? Svaret är för de flesta människor väldigt enkelt, väldigt sällan hittar du på ursäkter för det som är roligt.

Varför hittar vi då på ursäkter för olika arbetsuppgifter till exempel som din chef kommer med? En av de vanligaste anledningarna är faktiskt att du inte förstår värdet av det som du gör. Om du känner att du ska fylla i ett dokument eller skapa en rapport, eller ringa ett samtal där du faktiskt inte förstår varför du gör det och vad värdet av resultatet är så blir det ofta en ursäkt.

Det kanske är som så att som ledare ska man behöva leta efter ursäkter, för ursäkter är kanske de arbetsuppgifterna som faktiskt inte ger något värde för företaget utan endast för dig som ledare, men då du ska leda din personal så blir det att de faktiskt tar av sin produktionstid för att göra något för dig som de inte förstår värdet av och med största sannolikhet ger det heller inte något värde för dina kunder. Jag tror personligen att detta är vanligaste inom skapandet av rapporter, hur många skapar inte rapporter som inte ger något värde för deras verksamhet utan endast för att någon annan vill ha det. Ett tips är att fråga dem varför de behöver dem och i de flesta fall kan jag lova att de heller inte har något värdegrundande svar utan att de behöver dem som ett KPI. Ett bra tips kan vara att upplysa dem om att rapporten inte ger dig något värde och du är tveksam till värdet det ger till kunderna och faktiskt sätta en “prislapp” på den, t ex hur lång tid du eller din personal behöver ta av produktionstid/kundtid för att skapa dem och se om de fortfarande är lika aktuella. Om de då fortfarande är det, och du inte får något bra svar på vad värdet är från den som bestämt det då kan du vara säker på en sak, ditt företag du jobbar i har problem, antagligen ett bristande engagemang hos någon eller några i ledarposition eller en brist på en tydlig strategi och vision.

jag vill uppmuntra alla att faktiskt testa frågan, själv har jag gjort det flera gånger och blir lika förvånad varje gång vilka olika svar jag får, i alla fall får det folk att tänka efter vad rapporteringshysterin faktiskt kostar.

Strategi, taktik, genomförande

Posted on: oktober 29th, 2015 by Peter Borgman No Comments

klockan är 06.25 och jag sitter just nu uppe i stugan, precis tänt en brasa och ser att solen börjar gå upp, riktigt avslappnande och lugnt innan en heldag på kontoret börjar.

6a00d835360fa069e2019b003685c0970b

Tänkte alldeles just nu på det här med strategier i förhållande till taktik.

Vet inte hur många strategimöten som jag har varit med på under hela min karriär, men många är det. Dessa möten har varit alltifrån riktigt fantastiska till riktigt dåliga och meningslösa. Vad är det då som gjort om möten varit bra eller dåliga?

Ja egentligen handlar det om hur man genomför strategimötena och vilket syfte man har med dem. Bra Strategimöten och planering har sin grund i att man faktiskt vill nå ett mål och är beredda att göra förändringar i företaget, för att arbeta med strategier utan att vara mentalt förberedd på förändring är som att säga att man ska gå upp eller ner i vikt men inte vara beredd på att förändra något i sitt liv, det blir en dröm och det är just allt vad det är då en dröm, verkligen inte en strategi.

Vilka är då de 3 vanligaste misstagen man gör när man arbetar med strategier i ett företag?
1. Man tar ett beslut om att nu ska vi sätta en strategi utan att ha tänkt igenom hur moget är företaget för en strategisk plan.
2. Man börjar arbeta med en ny strategi utan att ha utvärderat den förra strategin (lära sig av sina misstag)
3. Finns det “heliga kor” som inte får slaktas? Att besluta om en strategi utan att först ha definierat vilka heliga kor som finns leder i 9 fall av 10 att strategin inte genomförs.

Tyvärr är det också som så att många chefer och ledare pratar om strategier i tid och otid, precis som om strategier är lösningen på alla problem eller att strategier är det viktigaste som finns i företaget, dessutom är det som så att när man börjar djupa det, så handlar det egentligen om att de pratar taktik men tror att det är strategi de pratar. Vad är då skillnaden mellan en strategi och en taktik? Ja en vanlig beskrivning från militären är att ”strategi är konsten att vinna ett krig, medans taktik är konsten att vinna ett slag” och när man läser det så är skillnaden ganska tydlig och det är faktiskt ett under att det pratas så mycket strategi istället för att prata taktik, men det är väll som så att det många gånger låter bättre med strategi som ord än ordet taktik.

Är det då meningslöst att prata och sätta en strategi? Nej verkligen inte, ett företag behöver en strategi, max 2 för att nå olika mål, men det viktigaste är inte strategin, det finns ett talesätt som säger för att nå ett mål så är 5% strategi och 95% är genomförande eller för att omsätta det till stridskonst, 5% är strategin, 95% är taktiken och genomförandet och tyvärr är det som så att ur min erfarenhet så stämmer 5/95 mer nu än någonsin, är det kanske dags att vända på utvecklingen och arbeta mer med det faktiska genomförandet än att arbeta med strategin?

Vad kostar en rapport?

Posted on: september 7th, 2015 by Peter Borgman No Comments

Jag skriver mycket om rapporter i bloggen och anledningen är enkel, i de flesta företag, stora som små råder det en rapporteringshysteri. VDn ska ha rapporter, försäljningschefen skall ha rapporter, CFO ska ha rapporter, mellanchefer ska ha rapporter, personal ska ha rapporter, styrelsen ska ha rapporter, ägare ska ha rapporter, leverantörer ska ha rapporter osv…… Ofta ska man dessutom ha en rapport och sen dessutom en presentation av den för samma person, så de faktiskt hinner läsa den och förbereda sig.

report_writing

Hur många gånger tror ni i snitt på en vecka under de senaste åren som jag kommer in på ett rapporteringsmöte där jag skickat över materialet innan, att det har blivit läst? Ja det är ju ingen vetenskaplig undersökning men min magkänsla säger att det är ca 30% av gångerna som jag märker på frågorna att de frågar om sådant som kommer 2 sidor längre fram och de vetat om de läst den.

Låt oss göra en enkel kalkyl på det hela. Då jag ofta är inblandade i ekonomi eller försäljning så tar vi en klassisk rapport för att rapportera hur stor del av pipeline som ska stängas vilken månad. Jag tror de flesta av oss känner till en sådan rapport, de flesta som jobbar med försäljning vet också om att säkerheten på en sådan rapport är runt 50-60%, med andra ord nämnvärt bättre en än slumpmässig gissning 🙂

Vad kostar denna rapporten då? I direkta kostnader är den inte så dyr då den faktiskt bygger på ett beräknat orderdatum som redan finns i CRM systemet. Det som däremot kostar är att underhålla den, med andra ord underhålla en rapporter som är nämnvärt bättre än slumpen. Då det inte på något företag jag någonsin varit i kontakt med inte funnits en “våg” i pipelinen som rör sig framåt varje månad så innebär det att varje månad kommer säljarna att flytta fram i alla fall 50% av sina affärer 1-3 månader, desto mer pressad säljaren är desto kortare tid för de köper sig då tid. Försäljningschefen måste då sitta med säljaren varje vecka och diskutera om den affären stängs månad 1, 2 eller 3 för det ska rapporteras i rapporten. Detta gör att i alla fall 15 minuter per säljare per vecka går till detta i coachingtid, detta ska sen justeras av säljaren då det alltid efter en diskussion slutar med att säljaren ändrar till vad försäljningschefen tyckte stämde (anledningen är enkel, datumet har egentligen inget värde för säljaren, utan enbart för försäljningschefen) Vilket tar ca 15 minuter till, exklusive omställningstiden.

Med andra ord är vi nu uppe i 2 timmar i månaden per säljare som går åt till detta för att underhålla en rapport som har ringa värde då faktan inte kan påverkas, eftersom det är kunden som bestämmer avslutsvärdet och inte säljaren. Till detta kan vi sen lägga tiden för försäljningschefen som är ca 1 timme per rapport och ska den presenteras och diskuteras, fortfarande en rapport som vi inte har kontrollen över och kan påverka utfallet. Ja det är en sanning med modifikation, det finns ju ett antal knep som kan flytta fram ett avslutsdatum. T ex en kampanj, en köp nu rabatt osv, men detta är sällan något som ett välmående företag vill tillämpa varpå rapporten i de flesta fall har ett ringa värde.

Ska man däremot göra aktiviteter för att korta säljcykeln genom ex en kampanj har helt plötsligt rapporten ett värde. Jag vill dock hävda att i de flesta fall finns inte ens planer på att göra sådana kampanjer.

Då jag vet jag kommer få kritik för denna texten, och kritikerna kommer hävda att då känner inte säljaren sin kund tillräckligt noga och ja där är en poäng och i de fall som säljaren känner sin kund, kunden talar om ett köpdatum och säljaren skriver in det, kan jag lova att flera gånger går inte försäljningschefen eller ledningen med på det utan frågan kommer då tillbaka till säljaren, vad kan vi göra för att minska tiden?, varpå säljaren istället inte ens bryr sig om att fråga kunden, då det inte spelar någon roll. Det blir en ond spiral och allt med sin grund i rapporter.

Det är intressant, då jag träffar många framgångsrika företag och många mindre framgångsrika så är där en sak som ofta visar sig, de företag som är framgångsrika har oftast endast rapporter som man tar beslut på, medans de mindre lönsamma företagen har rapporter för att någon chef ska få kunskap om vad som händer.

Detta var nog om rapporter för denna gången

Hektiskt idag

Posted on: augusti 27th, 2015 by Peter Borgman No Comments

Ja det har verkligen varit hektiskt idag. Förmiddagen tillbringades på kontoret med administrativa uppgifter sen var det att bege sig till Malmö för 2 olika möten med 2 olika IT bolag. 

Med 2 möten ett på lunchen och ett senare på eftermiddagen fick det bli en del cafejobb för att hinna med allt som ska göras, tur jag gillar att sitta på caféer att jobba 🙂 

  
Det är extra roligt att träffa IT bolag och personer på dem då det ändå finns 15 års erfarenhet hos mig av just IT branschen, dock har jag just nu lämnat IT branschen och kör fullt fokus på mina andra bolag, detta efter att jag i våras lämnade IXX IT-Partner efter att bara varit där i 1,5 år, 1,5 väldigt lärorika år om hur det är att bedriva förändringsarbete i ett familjeföretag. Det finns mycket att berätta om min tid på IXX IT-Partner och min exit från dem, och det är så mycket lärorikt i det och så mycket jag har lärt mig, kunskap och historier som jag kommer att skriva om i framtiden så det är bara att hänga med i bloggen så kommer det att skrivas om det om intresse finns. 

Vad som händer om engagemanget vänds åt fel håll?

Posted on: augusti 18th, 2015 by Peter Borgman No Comments

Crisis ahead warning sign

Personalen måste engagera sig mer? Hur många av er som har haft en chefsposition har inte hört det under ett ledningsgruppsmöte eller som ursäkt från en annan chef, när det kommer till att resultat uteblir?

Detta är ingen ovanlig situation på ett företag, faktiskt vanligare än man kan tro och oftast ett tecken på att organisationen inte mår så bra.

Visst det finns lägen där personalen är helt oengagerade i allt som rör arbetet och företaget, och om så är fallet bör man som ledare faktiskt byta ut dessa människor alternativt gå till grunden med varje individ och deras engagemang.

Men i detta blogginlägg tänkte jag fokusera på de som faktiskt är engagerade inom företaget, men kanske inte på det viset som företagsledningen önskar. Hur menar jag då?
Jo, jag menar att det finns olika typer av engagemang, och jag kan nästan lova att alla människor är engagerade i något när de är på arbetet, det är ditt jobb som ledare och för att vara ärlig, ägare att leda engagemanget åt rätt håll, och lite på mig när jag säger att man inte kan tvinga någon att bli engagerad på en speciellt sak, man måste uppmuntra och motivera samt skapa glädje i att engagemanget vänds åt rätt håll.

För vad händer när man försöker tvinga engagemanget åt en riktning, det blir åt motsatt riktning, nästan alltid. Vad händer då om engagemanget vänds åt fel håll, eller som jag vill kalla det negativt engagemang för företaget och dess ledning? Först och främst ska vi göra ganska klart att det är väldigt sällan det negativa engagemanget vänds mot företaget utan det vänds oftast mot en ledare, ledningsgrupp, VD eller ägare. Vanligast är nog VD, men även ledningsgrupp är ganska vanligt.

Kort kan man beskriva det med att det negativa engagemanget börjar hos ett antal starka inofficiella ledare i organisationen, alltså personer som många lyssnar på men som inte har någon officiell makt. Det negativa engagemanget går vanligtvis ut på att förstöra och göra det svårt för ledningen eller en utpekad person i ledningen, ex vis VDn. Det tar ofta sin grund i att ledningen har tagit ett antal beslut som inte är förankrade hos personalen, inte heller ovanligt är att det är en kultur i bolaget att beslut fattas, berättas för organisationen och räknas då som implementerade dock utan att en implementerings och tillvänjningsperiod har funnits, ej heller ändrar ledningen sig själva och sina mätmetoder för att anpassas det nya beslutet. Kort sagt, i alla fall då ett negativt engagemang har fått fotfäste i organisationen är det faktiskt ledningen som har agerat på ett vis som gör att det har fått lov att göra det, genom beslut, agerande eller annat som har fått individer eller grupper att reagera och att reagera leder till att det agerar, positivt eller negativt är upp till ledningen och dess agerande.

Hur märker man då som ledningen att det finns ett negativt engagemang i bolaget? Ja det enklaste är faktiskt att sluta prata och börja lyssna. Observera att lyssna utan att försvara är en förutsättning för att man ska klara av att identifiera och påbörja processen med att vända det negativa engagemanget.

När man har lyssnat måste man som ledning acceptera att det finns problem inom företaget, problem som har sin grund i ledningen/vd/ägares styrning och ledning och inte i företagets varumärke eller stolthet för företaget.

När man har accepterat finns det egentligen bara en sak att göra, det är att börja jobba med förändring av kulturen i form av att först förändra ledningen och via att ledning/ägare/vd agerar som man vill att övriga skall göra så börjar kulturen förändras. Ex. Om man säger sig ha en öppen dörr kultur där man som ledare verkligen lyssnar på personalen fungerar det inte med att man som ledare sitter på sitt rum med stängd dörr, knappt att man sitter på sitt rum utan man måste vara runt i företaget och ställa frågor samt lyssna (OBS! Inte försvara och inte förhöra, ställa nyfikna frågor som inte är personliga) och visa att man bryr sig om individen på ett bra vis.

Finns det något som man verkligen inte skall göra om man vill stoppa det negativa engagemanget? Ja det finns ett antal saker som man ska vara mycket försiktiga med, det största är att säga upp, göra sig av med eller hjälpa den den inofficiella ledaren hitta ett annat jobb och säga upp sig, då det endast tolkas som man vill tysta kritiken, detta kommer med största sannolikhet leda till att även engagemanget för företaget och varumärket börjar sjunka, det kan visserligen stoppa det negativa engagemanget men leder istället till oengagemang som är ännu värre, kommer mer om det sen.
En annan sak man ska vara ytterst försiktig med är som jag skrivet om tidigare är att försvara sig när ledningen får kritik och allra värst är att göra det i förminskande ordalag som att “du förstår inte hur svåra beslut vi måste ta i ledningen” eller “du har inte hela bilden av detta, om du hade det skulle du förstå”. Detta är 2 uttryck som jag ibland hört ledare och chefer använda för att försvara sig, för det är faktiskt som så att om du har valt att jobba som ledare, vd eller faktiskt vara ägare, så är det just att ta dessa beslut, genomföra dem och dessutom få företaget att fungera och personalen att trivas som är just ledarens jobb och då är det ingen ursäkt att jobbet är svårt, alla jobb är i praktiken svåra innan man har färdigheten och att som ledare då använda termerna ovan talar egentligen bara om att man inte är mogen för sin roll.

Är det då något dåligt med att lida av negativt engagemang i organisationen? Det kan vara om man inte arbetar med det som underlag till att vilja förändras och att dessutom genomföra förändringarna men det kan också vara något riktigt bra för det är som så att det finns engagemang i organisationen och att organisationen faktiskt vill företagets bästa, det handlar bara om att de inte brinner för ledningen och faktiskt vill vara mer delaktiga, påverka mer och att företagets ska lyckas ännu mer.

Kom ihåg att det värsta som finns är personal som inte är engagerade alls, med andra ord personer som struntar i hur det går och vad era kunder tycker, för i det läget är mitt tips att titta på att byta ut de personerna som är helt oengagerade, inte göra som många andra företag gör, byt ut de som är negativt engagerade. I alla fall är det mitt tips om ni önskar expansiv tillväxt, om ni däremot är nöjda där ni står så är det ganska enkelt, gör inte så mycket, utan bibehåll status quo och hoppas att resten av världen inte förändras 🙂

Nu ska drömmar bli verklighet

Posted on: augusti 10th, 2015 by Peter Borgman No Comments

Idag har många börjat arbeta igen efter semestern, vilket har märkts både på mailboxen och i telefonen, det är nu saker som man har planerats ska genomföras, gärna denna vecka när det fortfarande är lite lugnt.

Men det är inte det enda, detta är också nu som drömmar ska genomföras. Jag har själv för några år sedan gått i samma fälla som jag nu ska beskriva. Man sitter som ledare, tillbringar semestern med att läsa böcker, böcker som inspirerar dig som ledare och böcker som skapar nya tankar hos dig som ledare. Dessa tankar har man sedan använt för att skapa planer, eller kanske till och med använt dessa böcker för att komma tillbaka med tanken och planen för hur man ska förändra sig själv från att vara chef till att bli en coachande ledare, ett helt fantastiskt steg om man tagit detta beslutet.

Men tyvärr är det också som så, som jag skrivit förr att 5% är strategin, 95% är genomförande varpå man faktiskt under semestern har gjort det enkla jobbet och nu kommer det svåra, genomförandet av din egen förändring.

eq4

Känns detta scenariot bekant, det är något som hänt mig många gånger för ett antal år sedan, innan jag faktiskt lärde mig att planera för genomförandet och inte för resultatet när det gäller planer där man inspireras av andra och planer för förändring och tillväxt.

Scenariot är som följer: Kommer första dagen efter semestern till jobbet, är helt inne i den nya modellen och sätter sig och går igenom mailen, pratar runt lite på kontoret och blir ganska snart up to date. Kanske till och med använder ditt ”nya” sätt eller den nya planen när du svarar på några mail och går sen hem efter en första dag och allt känns super.

De närmaste 2 dagarna känns allt riktigt bra, fortfarande lite semesterstart och den nya planen eller ditt nya sätt används löpande med gott resultat, dock tar det ju lite längre tid och du kommer på dig själv att hela tiden att hålla på att halka in i det gamla vanliga, men avbryter dig i sista sekunden. När första veckan är slut och du sitter hemma i lugn och ro känns det verkligen som om detta kommer funka, veckan har ju gått bra och det känns riktigt bra.

Det är nu utmaningen kommer, för nu går du in i andra veckan, tempot ökar på jobbet, alla har kommit tillbaka och det kanske är dags för en styrelserapport, månadsrapport eller liknande och som vanligt har inte informationen kommit in som du behöver? Det är nu det blir svårt. Om du kör enligt den gamla planen kommer du få snabba resultat, men det är ju inte det du vill, medans det nya sättet eller planen kommer att följa din tanke och ge ett långsiktigt resultat, dock kommer du själv kanske hamna i problem. Detta är den kritiska tidpunkten för om du kommer lyckas med din plan eller dröm? Väljer du den enkla vägen, så vad är egentligen faran, det är ju bara 1 återfall. Ja det är helt rätt men precis som för rökaren som slutat och får 1 återfall som sen gör att det blir nästa, är sannolikheten att du också kommer att släppa dina drömmar och planer, riktigt riktigt stora varpå du har drivits tillbaka till vardagen.

Jag har som sagt var själv många gånger hamnat i denna farliga situation, hur har jag kommit ur det då? Ja jag har några enkla tips som underlättar:

1. Berätta så fort som möjligt för andra om din förändring så att ditt misslyckande blir större om du inte genomför det, samtidigt som det blir en bra backning för dig.

2. Analysera i förväg om vilka externa eller hierarkiskt starka personer som kommer vilja ha din hjälp, ta tid, ställa till problem, kan du förebygga genom att använda ditt nya sätt eller plan tidigare än du brukar göra, för att vinna tid?

3. Hela tiden ha Einsteins uttalande i tanken. ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen men förvänta sig ett annat resultat”

4. Lägga en plan på hur din förändring eller plan ska genomföras innan du kommer tillbaka från semestern, och berätta den för så många som möjligt som kan hantera informationen.

5. Gör dig beredd på motgångar och problem redan innan du börjar genomföra förändringen och planera för hur hantera dem.

Med 5 ovan saker i huvudet hela tiden ökar sannolikheten att du faktiskt kommer lyckas genomföra det som du vill, men om du däremot tror att det svåra har varit att komma på och planera istället för att det svåra är att genomföra kommer du inte åstadkomma något efter 2 veckor tillbaka på arbetet.

Automatisering, en förutsättning

Posted on: augusti 5th, 2015 by Peter Borgman No Comments

Screen Shot 2015-08-05 at 22.02.26

Idag har det varit möte med ett företag som jobbar med att hantera ekonomiska funktioner för företag. Detta företaget har enligt min mening kommit betydligt längre än många andra, då de inte springer och gömmer sig när man börjar prata automatiseringar och arbetsflöden utan de har verkligen tagit till sig det och rekommenderar redan från början system för att hantera fakturascanning, automatkontering osv, sådant som blir en allt mer viktig komponent i vardagen för ett expansivt företag.

Varför sitter vi då med denna fråga just nu? Jo för att JS Energi håller på att växa och vi växer ganska fort, då ett av våra ben är e-handel, ett ben som är väldigt transaktionsintensivt, vi har dessutom lite andra planer för expansion också som kommer ställa krav på likriktighet och automatisering.

För ett företag som är i expansion gäller det att alltid fokusera på sin kärnverksamhet och sällan är administrativa arbetsuppgifter kärnverksamheten. Detta innebär dock inte att lägga ut dessa arbetsuppgifter och kanske till och med automatisera dem är samma sak som att slippa bry sig, nej det är faktiskt som så att ska det hela bli framgångsrikt måste man själv från början vara med när man bygger processen, har mät och uppföljningspunkter och faktiskt lägger lika mycket fokus om inte mer på att läsa rapporter samt förstå vad som händer i ens bolag, något som inledningsvis kan vara svårt om man är van att göra det via redovisningen och inte via rapporter. Det gäller också att man litar på de som tar hand om de, för de kommer inte göra det likadant som du har gjort det utan de kommer göra på sitt vis, det viktigaste är inte hur det är vad resultatet blir.

Faktum kvarstår dock att genom att fokusera och automatisera kan man växla upp sitt företag, blandar man dessutom in modern teknik som elektroniska betalningar, fakturascanning och attestflöden blir det dessutom i de flesta fall billigare än att göra det själv om man räknar in indirekta kostnader. Dock som sagt var, det är viktigt att själv ha kontrollen och vara den som styr bolaget, min rekommendation blir därför att börja med att ta in det till dig, få det att funka under manuell flagg, välj sen att outsourca/automatisera det hela, men gör det när du kan det manuella flödet inom bolaget, för då kan du också alltid ta hem det igen, om det inte funkar med automatisering.

Nu däremot ska jag ha 2 dagars “semester” då jag ska jobba lite mindre och istället åka upp till Värmland, vacker natur, många mygg och nya upplevelser.

Årets mest utvecklande möte

Posted on: juli 23rd, 2015 by Peter Borgman No Comments

Idag har jag tillbringat nästan hela dagen nere i Lund hos Decision Dynamics.

Foto-2015-07-23-11-48-20-(1)

Detta var ett av mina absolut bästa möten detta året. Decision Dynamics sitter enligt mig med nyckeln på hur man skapar framgång genom medarbetarna på företag och på det viset skapar ett företag i mästarklass där medarbetare och kunder är det som är i fokus, men också svaret på hur du skaffar och utvecklar nivå 4 och nivå 5 ledare. Ska man vara ärlig har de inte hela svaret på hur man gör, men de har svaret på hur man identifierar, mäter, skapar självinsikt och även vilken väg som ska resas för att komma till målet, men självklart måste kunden göra arbetet själv, dock med den rätta verktygslådan.

Under dagens möten då vi både diskuterade samarbete och hur Decision Dynamics kan hjälpa till i några av mina projekt, fick jag också en djupare insikt i de värden som genereras av Decision Dynamics, och ja, jag måste säga att jag fick många ögonöppnare idag, eller snarare aha upplevelser.

Många av de saker och tankar jag har levt efter som ledare fick jag helt plötsligt ord på och faktiskt forskningsbaserade bevis att det jag gjort faktiskt har en grund i vetenskap, det är däremot riktigt riktigt synd att ”career managment” och ”talent management” samt olika delar inom ledarskap tyvärr tillämpas väldigt lite i svenska företag, dock måste jag säga att det finns företag jag har varit i kontakt med som verkligen har lyckats med de bitarna, och i de fallen de har lyckats har det varit för att modellerna har implementerats från toppen och neråt, inte från botten till toppen. Det är när ledarna i toppen absorberar och tar till sig modeller som gör att de kan leda och skapa resultat genom medarbetare som världsklass föds, inte när ledarna i toppen ska kontrollera hur och när saker görs, för det skapar oftast mer problem än gott resultat.

Då dagen tog mycket mer tid än väntat, dock verkligen värt hela dagen och min hjärna är så full av tankar just nu, måste det bli en tidig dag på kontoret imorgon för att hinna med det som jag planerat att göra i eftermiddags istället 🙂

 

Vad är en ledares uppgift?

Posted on: juli 2nd, 2015 by Peter Borgman No Comments

Foto-2015-07-02-17-27-59

Sitter och njuter av en riktigt kall öl efter att ha klippt gräsmattan i sommarstugan och funderar på detta med ledarskap och en ledares uppgift.

En sak jag ser ganska ofta i företag som inte lyckas nå sina mål är utmaningar med ledarskapet. Utmaningarna kan te sig på många olika vis, men en av de vanligaste utmaningarna är att ledaren har delade uppgifter. Detta är i synnerhet en utmaning runt ledare som sitter ganska långt ner i organisationen då ledare när de kommit högre upp har tydligare ansvar och blir inte detaljstyrda på det viset. Låt mig förklara mer exakt vad jag menar med ett exempel från IT världen (påhittat sådant)

Ett IT bolag har en konsultchef som har ansvar för ca 15 konsulter och konsultchefen kommer själv från konsultsidan från början. Som konsultchef får hen ett primärt ansvar och det är att skapa tillväxt på sin avdelning, detta innebär att hen får ett fullständigt budget ansvar och befogenheter för att nå sina mål. Men då hen även kommer från konsultsidan tycker hens chefer att det är ju bra om hen fortsätter med lite konsulting och sätter ett andra mål på att hen ska debitera 25% av sin tid. Detta innebär att hen nu sitter med 2 mål som konsultchef.

1. Budgetmål att genom sina 15 konsulter leda till framgång och få dem att prestera maximalt.
2. Debitera 25% av sin tid som konsult.

Förrutom ovan har även hen ett antal aktiviteter som förväntas av en ledare och som inte har med den operativa verksamheten att göra, t ex rapportera till sin chef, skapa businesscase för investeringar osv.

Hur fungerar då en människa i denna situationen (majoriteten av människor), jo man sätter fokus på den arbetsuppgiften som är lättast att lyckas med, dvs att debitera 25% vilket då konsultchefen gör och kvar är då 75% till resten (dock inte riktigt sant, för att debitera 25% innebär i praktiken ytterligare 5% i admin som inte är debiterbart, t ex fakturera osv).

Hur många här tror att insatsen för en ledare som har ett antal oavsett vilket antal konsulter är samma om man lägger 75% av sin tid på dem eller man lägger 100% av sin tid på personalen? Antagligen ingen som har erfarenhet av ledarskap.

Man skulle kunna göra detta matematiskt också, men det finns så många som redan har gjort det i de mest basic ledarskapsböckerna och kommit fram till att om 1 timme stoppas in i bra ledarskap får man mycket mer tillbaka än om ledaren själv skulle konsulta (dvs utföra den arbetsuppgiften som personalen skall göra).

Detta är något som inte bara är vanligt i konsultbranschen utan också i många säljorganisationen, men där ska inte försäljningschefen vara konsult utan ha en egen säljbudget men ändå ha lika många arbetsuppgifter och administration samt coaching som egentligen skulle vara tillräckligt för någon som vill leda till framgång.

Enklaste sättet att se i en organisation när ledaren är mer operativ och genererar saker själv än leder är att titta på ett antal KPIer, de vanligaste är:

– Medarbetarnöjdheten
– Vinsten
– Personalomsättningen

Medarbetarnöjdheten är den enklaste att titta på, nästan alla organisationen där ledarskapet inte är tillräckligt ser man att det finns ett lågt förtroende för närmaste chefen.

Varför nämner jag vinsten i bolaget och inte omsättningen? Jo det är ganska enkelt, det som oftast händer när t ex en försäljningschef skall sälja själv är att säljarna inte får det stöd de behöver när det är dags att stänga affärer varpå affären endast vinns på pris och inte lönsamhet varpå omsättningen kan gå upp, men på sikt går vinsten ner då affärerna har mindre marginaler.

Personalomsättningen är så självklar så jag ska nog inte skriva om den.

Hur ska man då veta att detta är ett problem på sitt eget företag? Finns ett antal varningstecken som man ska observera:

– Chefer/Ledare som har ca 10 anställda eller fler har även en egen debitering eller säljmål
– Om det är i en produktion kan kvaliteten sjunka
– Om det är en konsultorganisation sjunker kundnöjdheten och personalomsättningen ökar
– Om det är en säljorganisation ökar pipelinen men orderingången uteblir
– Om det är ett generellt problem i bolaget sjunker vinsten, personalomsättningen ökar och man slutar bry sig om medarbetarundersökningar.

Det finns självklart fler varningstecken men om ovan finns bör man titta över vad som händer, för faktum kvarstår att alla problem som inträffar i ett företag är det faktiskt till sist VDn och Styrelsen som är ansvarig för, då det är från toppen som direktiven, kulturen och värderingarna kommer från.

Nej nu ska jag dricka upp min öl, och sen är det snart telemöte med en viktig partner i ett av mina senaste projekt, snart kan jag nog berätta mer om det projektet.